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上海道融企业管理咨询有限公司

业务:管理咨询服务

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企业文化咨询

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 成功的企业必然有强大的企业文化作支撑,没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学,再高明的企业经营战略也无法取得成功。面对全球一体化进程加快的形势,企业迫切需要提高自己的内部凝聚力和外部竞争力,从而谋求在新形势下的快速发展。因此,为实现这一目标,企业需要进行系统性变革,而变革的核心就是充分发挥企业文化的力量。

 优秀企业文化的建设,可以激发员工的“自律意识”,从而降低企业管理成本,更有助于企业长期稳定的发展。

误区

 认知错误

 1.简单理解企业文化是企业的识别系统;

 2.片面认为企业文化是包装企业的方法;

 3.企业文化是企业的思维系统;

 4.企业文化是企业的文化活动;

 5.企业文化是企业的形象设计;

 6.企业文化是企业产品的文化品位

 建设错误

 一是目标定位上的误区

 企业文化作为经济和文化有机结合的产物,应是企业所要达到的目标与实现目标手段的统一体。有的企业把建设企业文化的目标定位在塑造员工,包括按领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等。但需要注意,在促进员工发展的同时也应塑造企业自身,实现相互作用、相互促进。例:有的企业文化建设存在“文化理想”现象,其设立的文化建设目标已超出企业自身的承载范围,大而空,缺乏脚踏实地的定位。

 二是主客体关系上的误区

 有人认为企业文化是领导者所倡导的,是自上而下的,企业文化建设中员工只是被动的接受者,而不是主动的参与者和创造者。而事实上,企业文化应是一个企业全部或大多数成员所共有的信念和期望的模式。领导者的文化素养、对企业文化建设的认知度,对企业核心文化的构架起着重要作用,但企业文化不等同于“企业家文化”,应该让全体员工参与企业文化建设,因为员工才是主体。只有把企业领导者的战略思考、主导作用与广大员工参与的基础、主体作用相结合,才能真正创造出有生命的企业文化,才能真正使企业文化成为领导者和员工共有的精神家园。

 三是内容上的误区

 ——企业文化的内容简单为“企业+文化”。用空洞的口号、铺排的文字、华丽的说辞附庸风雅装饰企业,造成企业文化口号化;

 ——企业文化表象化。有些企业文化建设往往是“纸上谈兵”,或是美化厂容厂貌;企业文化虚置化,包装、炒作现象突出,搞所谓的“形象广告”宣传轰炸。

 ——企业文化等同于企业的思想政治工作。一是认为企业文化就是协助企业组织做好员工的思想政治工作、精神文明建设;二是认为企业文化建设就是搞活动、树典型、唱赞歌;三是认为企业文化建设就是概括几句响亮的口号;四是认为企业文化就是组织员工开展业余文体活动;五是认为企业文化就是包装企业形象,等同于CIS(企业形象识别系统);六是认为凡是新的、国外的就是现代化的,或者盲目迷信传统,期望用企业文化建设的内容装进传统的管理方式、思想,企图把企业文化当作“包治百病”的良药。

 四是方法上的误区

 企业文化建设的方法存在两种错误倾向:一种是缺乏理论判断的自然主义倾向。认为企业文化是企业在长期生产经营活动中自然形成的,企业没办法、也不该进行人为策划、设计、建设,结果导致企业文化建设的“无作为”现象,缺乏明确的理念指导;另一种是缺乏实证分析的主观主义倾向。认为企业文化是根据领导者的意图,人为策划、设计出来的,结果导致企业文化建设形式主义、或者“突击”现象,盲目效法其他企业文化建设,缺乏特色和个性。

 企业文化咨询预期效果

 1、以一个清晰的价值观体系来帮助员工在思维方式与行为准则方面达成默契;

 2、培养一种以市场为导向、客户服务为中心,有合作精神、有全局意识的思维方式;

 3、创造一个使员工全身心投入工作、迎接挑战、积极进取、勇于竞争的工作氛围;

 4、促进形成一种建设性地讨论、开诚布公地沟通的工作氛围内容体系

 实践阶段

 从企业文化建设宏观的角度来分析,大致可以分为以下四个相互影响与提升的螺旋阶段。

 第一个阶段,不自觉的(无意识)的文化创造。

 企业在创立和发展过程中逐渐形成一套行之有效,组织内部广泛认可的一些组织运营的理念或思想。这一阶段的基本特点就是具有鲜活的个性特征,零散的而非系统的,在组织内部可能是“未经正式发布的或声明的规则”。在这一个过程中,企业关注的是发展进程中那些难忘的、重大的事件或者案例背后所体现出的文化气质或者精神价值。这些事件或者案例的背后往往是组织面临着巨大的利益的冲突和矛盾的情境下发生的,这种冲突和矛盾下的企业选择正是企业价值观的具体体现。

 第二阶段,自觉的文化提炼与总结。

 企业经过一段时间的发展,在取得一定的市场进步或者成功时候,就需要及时的总结和提炼企业市场成功的核心要素有哪些。更加重要的是,企业往往在取得市场成功的同时,吸引了更大范围,更多数量的成员加盟。各种管理理念与工作方法交汇冲突,企业如果缺乏共同的价值共识往往会发生内部离散效应。这一阶段对企业而言最重要的就是亟待自觉的进行一次文化的梳理与总结,通过集体的系统思考进行价值观的发掘与讨论,并在共同的使命和愿景的引领下确定共同的价值共识。

 第三阶段,文化落地执行与冲突管理。

 日益庞大的组织规模和多元化的员工结构,为文化的传播和价值理念的共享提出了新的挑战,前期总结和提炼的价值理念体系如何得到更大范围内组织成员的认同就成了这一阶段最为重要的事情。文化落地与传播的手段和工具不计其数,从实践来看,企业在文化落地阶段应该遵循“从易到难、由内而外、循序渐进”的原则开展文化落地建设。

 1、文化传播平台和渠道的建设。企业首先要建设一个打通内外,联系上下的传播平台。所谓打通内外就是要发挥好文化对内凝聚人心,对外传播形象的作用,既要在内部传播,更要重视对外的展示。所谓联系上下,就是要建立一套高层与员工能够平等互动的文化沟通管道。

 2、价值观的识别与管理。组织在确立自我的价值体系之后,要能有效的识别和管理组织内部的价值观。最重要就是做好人才输入时的价值观甄选、组织内部日常的价值观检测以及员工的价值观培养与矫正等三项工作。首先价值观测评是一个对人才进行有效甄选的工具和方法,保证进入的员工在价值观与理念方面与企业具有较强的一致性或较高的匹配度;其次,岗位素质模型也是落实文化理念与价值规范的良好载体。

 第四阶段,文化的再造与重塑。

 文化建设对企业而言是一个没有终极答案的建设过程。关乎企业生存与发展的核心命题对企业的领导者而言是一个需要不断思考,不断总结,不断否定与肯定的过程,任何一个阶段性的总结和提炼并不代表着企业的经营者们掌握了全部真相或绝对真理。因此,一个健康的组织一定是有一个“活的”文化体系与之相伴相生,这个需要企业持续不断的进行系统思考,并根据组织内外的环境与组织发展的需要进行文化的更新、进化甚至是再造。至于文化更新的频率有一个合适的时间。文化建设进程是企业主动进行的一次从实践到理论,进而理论指导实践的一个过程,文化落地阶段正是理论(总结提炼了的文化思想体系)指导实践的过程。只有牢牢把握价值观管理这个核心,企业文化的建设才不会出现大的偏差或者失误。

 必要性

 面对的市场竞争愈加激烈,需要不断的来应对来自国内外的各种挑战。而想要实现企业管理的有效进行,保持企业可持续发展,就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合,达到共生与双向互动。作为企业管理者,对管理制度和企业文化之间的关系进行深入的剖析,正确处理两者之间的关系已成为当今企业提高核心竞争力的重要途径。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化,不管是企业的外在表现,还是内在精神,都是企业文化的构成部分。而企业管理制度本身能体现出企业文化。

 其实企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。而如何让员工认同公司的文化,并转化为自己的工作行为,是企业文化建设中的关键部分。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化,经过长期反复的实践与完善,成为员工共同认可的思想。企业文化有着促进企业制度的有效实施和不断创新的作用。在企业文化形成之前,制度的执行只能靠外在的监督进行约束,一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做,企业管理成本很高;企业文化一旦形成,员工的行动就会变成一种自愿的行为,无须加强监管。

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